fbpx
Z pamiętnika Głównego Analityka: Oblicza inwestowania. Opowieść z epilogem.
Udostępnij:

Z pamiętnika Głównego Analityka: Oblicza inwestowania. Opowieść z epilogem.

Ta historia zaczęła się tak naprawdę w 1969 r. w Bostonie, w stanie Massachusetts, USA, kiedy to Charles M. Leighton założył CML Group, Inc. Nazwa tej firmy nie była zanadto wyszukana, bowiem pochodziła od inicjałów jej założyciela. Jego partnerem w biznesie został G. Robert Tod posiadający tytuł MBA uzyskany w 1967 r. na Harvard Business School. Interesujące jest to, że przedtem, w latach 1961-1965, Tod był kapitanem w siłach powietrznych USA (US Air Force). W CML Group, Inc. Tod był specjalistą od marketingu. Leighton z kolei, pracował wcześniej na Uniwersytecie Harvarda jako profesor od zarządzania. Wówczas to razem z Tod’em wytrwale pracowali nad stworzeniem artykułu dla Harvard Business Review, któremu nadali tytuł: „Po przejęciu: kontynuacja wyzwania” (org. „After the acquisition: continuing the challenge”).

NIEKOŃCZĄCA SIĘ WĘDRÓWKA

      Praca nad tym tekstem była dla nich na tyle intrygująca, zaowocowała pomysłem bliższego przyjrzenia się temu, w jaki sposób firmy dokonujące przejęć radzą sobie z zarządzaniem nowymi biznesami. I chociaż w owym czasie mnóstwo firm było kupowanych,  sprzedawanych i dochodziło do wielu transakcji, to jednak nie poświęcano nadmiernej uwagi temu, jaki jest najlepszy sposób zarządzania nowo nabytym biznesem. Obaj Panowie mieli zapewne na ten temat swoje przemyślenia bazujące na już zebranych materiałach, lecz zdaje się, że owe teoretyczne rozważania, choćby były jak najbardziej zaawansowane, nie pozwalały głębiej wniknąć w ten dosyć złożony proces. Gdzieś po drodze docierali do oceanu tak wielu zmiennych, że brakowało im sił, by się przez nie przedrzeć. Tak to już jest w biznesie, że kiedy zdaje nam się, iż dotarliśmy do upragnionego celu, droga nagle rozwidla się w wielu kierunkach i znowu musimy dokonać wyboru, który z nich jest dla nas najbardziej pożądany. To nie mająca swojego końca wędrówka.

TEORIA VS PRAKTYKA

      Stojąc naprzeciw tych dylematów, wspomniana para śmiałków postanowiła, że najlepiej będzie, jeśli zbadają dotychczasowe teoretyczne ustalenia w realnym świecie. Założyli zatem firmę, którą zaopatrzyli w kapitał w wysokości $40 000 pochodzący z ich prywatnych zasobów finansowych. Oprócz tego, na początek udało im się zebrać dodatkowe $2 mln od prawie 100 inwestorów, wśród których były m.in. fundusze VC, Ford Foundation, Reader’s Digest i First National Bank of Boston. Obaj panowie byli wtedy stosunkowo młodzi. Leighton miał 34 lata, a Tod 30. Firma CML, jako spółka holdingowa została zarejestrowana 3 czerwca 1969 r. Biura firmy, które zajmowało czterech pracowników mieściły się w starej zajezdni kolejowej, w miejscowości Concord niedaleko Bostonu. Przejeżdżające nieopodal, w regularnych odstępach czasu, pociągi trzęsły starym budynkiem, w którym urządzone zostały ich gabinety. Później siedzibę firmy przeniesiono do Acton, nieco na zachód od Concord.

Concord to miłe miasteczko liczące dzisiaj nieco ponad 17 tys. Mieszkańców – nie pomylmy go jednak z innym miastem o tej samej nazwie, leżącym opodal Manchesteru w stanie New Hampshire. W Concord łączą się dwie rzeki: Assabet River i Sudbury River tworząc odtąd Concord River płynącą na północ. W mieście Lowell w hrabstwie Middlesex przy samej granicy ze stanem New Hampshire Concord River wpada do dużej rzeki Merrimack, ta zaś podążając na wschód przepływa przez Lawrence i Haverhill, i wpada ostatecznie do Oceanu Atlantyckiego. Najbardziej znani mieszkańcy Concord to amerykańscy pisarze i eseiści: Ralph Waldo Emerson, Nathaniel Hawthorne, Louisa May Alcott i Henry David Thoreau.

ZARZĄDZANIE LEKKĄ RĘKĄ

      Założyciele CML postanowili, że decydując się na przejęcie jakiegoś biznesu będą kierować się dwoma zasadami. Po pierwsze, zarządzanie nabytymi firmami będzie odbywać się na zasadzie tzw. „lekkiej ręki”, czyli na nie ingerowaniu zanadto w operacyjną działalność firmy, ale pod warunkiem, że dotychczasowi właściciele nadal będą z powodzeniem kierować biznesem. Czy nie przypomina nam to trochę sposobu postępowania Warrena Buffetta? Po drugie, będą poszukiwać firm działających w szeroko pojętym obszarze spędzania wolnego czasu i wypoczynku. Ten drugi warunek wziął się z wiary w to, że zachodzące właśnie zmiany demograficzne w USA będą miały dalekosiężne skutki w wielu obszarach. Zaowocują między innymi tym, iż coraz większa liczba amerykanów zapragnie aktywniej spędzać swój wolny od pracy czas, a dodatkowo będą oni skłonni zapłacić za sprzęt oraz przeróżne akcesoria, dzięki którym ta aktywność stanie się o niebo przyjemniejsza, a do tego urozmaicona. Celowali w grupę wiekową 30-50, bowiem wyliczyli sobie, że właśnie ta grupa będzie rosła najszybciej i będzie miała najwięcej zasobów pieniężnych do wydawania.

Rozpoczęli zatem od zakupu dwóch firm. Pierwszą z nich była Carroll Reed Ski Shops, Inc. Mieszcząca się w North Conway, w stanie New Hampshire – zajmująca się detalem w zakresie sprzętu narciarskiego i odzieży, założona w 1936 r. Właściciel, Carroll Reed, nie zamierzał wstępnie sprzedawać biznesu, ale Leighton i Tod przekonali go, że nie będą ingerować w zarządzanie firmą. Zatem bliski emerytury Reed sprzedał firmę za $2,5 mln.

Sklep Carroll Reed lata 1959-1960

Opierając się na swojej jasno określonej wizji, uzgodnili, że firmę należy odpowiednio rozwinąć. W tym celu usprawnili zarządzanie listą wysyłkową, konieczną na potrzeby wysyłania katalogów przynajmniej cztery razy w roku oraz otworzyli dwa nowe sklepy, oba w stanie Conencticut: jeden w Simsbury, a drugi w Westport. Ta filozofia doprowadziła ich w 1989 roku do posiadania 54 sklepów i sprzedaży na poziomie ponad $45 mln.

Drugi zakup nastąpił tydzień po pierwszym. A był nim Boston Whaler, producent łodzi motorowych. Firma ta stosowała specjalną piankę z włókna szklanego, która sprawiała, iż łódź stawała się niezatapialna, bezpieczna i stabilna. Firma Boston Whaler powstała jedenaście lat wcześniej, ale popadła w pewne finansowe tarapaty, gdy oprócz podstawowej działalności zaangażowała się także w produkowanie silników do łodzi, a to odbiło się negatywnie na jej kondycji finansowej.  

Łodzie Boston Whaler

Po przeprowadzeniu restrukturyzacji i pozbyciu się działu związanego z produkowaniem silników pozycja firmy zaczęła się stabilizować i systematycznie odbudowywać. Dość powiedzieć, że w ciągu kolejnych dziewięciu lat sprzedaż wzrosła z $5 mln do $25 mln, a w połowie lat 80-tych XX w. osiągnęła poziom $40 mln.

MOCNY ZESPÓŁ TO PODSTAWA

      Ze względu na to, że sumy zapłacone przez CML za powyższe biznesy były większe i niż zebrany początkowo kapitał, należy przyjąć, iż odbyły się zapewne kolejne rundy zbierania kapitału. Po tym starcie CML kontynuował akwizycje w stałym tempie. Szukano przede wszystkim szybko rozwijających się obszarów biznesowych. Po ich zidentyfikowaniu starano się odnaleźć firmy najlepsze, które cieszyły się dużym uznaniem na rynku. Wypada w tym miejscu wspomnieć, że gdy znaleziono biznes z dobrym produktem, w dodatku na rosnącym rynku, i który był prowadzony przez sprawnego managera mającego u swego boku dobrego speca od marketingu oraz odpowiedzialnego księgowego, wtedy CML składał ofertę zakupu, pod warunkiem, że ten zespół nadal będzie prowadził firmę. Na początku lat 70-tych zostały w ten sposób kupione: Hood Sailmakers, Inc. oraz Madison & Sulivan, Inc., który sprzedawał zestawy do budowy starych zegarów. Były jeszcze Kelty Pack, Inc. – producent plecaków, Sierra Designs, Inc. – producent sprzętu kampingowego oraz Ericson Yachts – uznany producent jachtów.

Ta stabilna ekspansja pozwoliła grupie CML  w połowie lat 70-tych XX w. osiągnąć sprzedaż na poziomie $12,2 mln i zysk wynoszący $270 tys. Ale już dwa lata później sprzedaż była ponad dwukrotnie większa: $26,2 mln, a zysk osiągnął poziom $700 tys.

Dwaj panowie działali jednak bardzo elastycznie i nie wahali się podejmować decyzji o sprzedaży aktywów, gdy nie spełniały one pokładanych oczekiwań. W ten sposób sprzedano dość szybko Kelty Pack i Hood Sailmakers. Ta druga firma została z powrotem odkupiona przez jej założycieli. Głównym powodem była różnica zdań pomiędzy CML, a zarządem co do wzięcia udziału w prestiżowych regatach America’s Cup. Zarząd wyrażał chęć uczestniczenia w tych zawodach, a CML nie godził się na to z uwagi na wysokie koszty i niepotrzebne ryzyko. Zatem doszło do rozstania.

SUKCES GONI SUKCES

      Mimo to CML kontynuował wcześniej obraną drogę i stopniowo, krok po kroku, powiększał swoje zasoby aktywów by dobić w końcu do jedenastu firm. Były to między innymi: Hoyt Archery Company – wytwórca łuków, także dla olimpijczyków; Gokey – założony w 1850 r. producent ręcznie robionych butów myśliwskich oraz innych akcesoriów dla myśliwych; The Outdoorsman Sport Shop – sprzedaż sprzętu wędkarskiego, myśliwskiego, do uprawiania łucznictwa oraz różnych akcesoriów; Country Store of Concord – detalista odzieży sportowej; Mother Karen’s –  projektowanie i sprzedaż odzieży narciarskiej; Sturbridge Yankee Workshop – wyposażenie domu, coś podobnego do działającej kiedyś w Polsce firmy Alma Decor. Wymienione firmy cieszyły się zasłużoną reputacją ze względu na dbałość o wysoką jakość oferowanych produktów i posiadanie lojalnej klienteli. CML dążył do tego, by każda ze znajdujących się w jego posiadaniu firm stosowała rozwiązania IT, dysponowała trzyletnim planem rozwoju i cechowała się stałym wzrostem sprzedaży.

Takie podejście pozwoliło na osiągnięcie $100 mln sprzedaży i $2,7 mln zysku pod koniec lat 70-tych XX w. Całkiem przyzwoity wynik jak na zespół składający się z sześciu managerów i trzech sekretarek. Wkrótce CML przeniósł swoją siedzibę z dawnej zajezdni kolejowej do ładnie zalesionej okolicy w miejscowości Acton, niedaleko Concord.    

Po czternastu latach działalności CML upublicznił swoje akcje i w 1983 roku zadebiutował na giełdzie. Do 1984 roku sprzedaż grupy osiągnęła poziom $180 mln. Klientami CML były osoby osiągające dochody wyższe od średniej krajowej i prowadzące aktywny tryb życia, które poszukiwały jakościowo dobrych i wygodnych w nabywaniu produktów. Leighton i Tod sugerowali, że filozofia firmy zawiera się w jej nazwie: CML, czyli „Customer, Marketing, Lifestyle” (klient, marketing, styl życia). A przecież pamiętamy, że nazwa firmy wzięła się z inicjałów jej założyciela. Ale czego się nie robi dla podbudowania wizerunku.   

PORTFELOWE ROSZADY

      Na początku lat 80-tych XX w. CML dokonał przeglądu posiadanych biznesów i zdecydował się na pozbycie kliku z nich, m.in. Hoyt Archery. W ich miejsce zostały nabyte dwa inne. The Nature Company (San Francisco) założona w 1972 r. przez Priscillę i Toma Wrubel, będąca niewielkim detalistą książek, sztuki i przeróżnych produktów, które były w jakiś sposób powiązane z naturą. CML pomógł firmie zorganizować i sfinansować ekspansję na cały kraj, a także na Kanadę i Wielką Brytanię. W szczycie swojego rozwoju firma posiadała 114 sklepów. Nawiązano też współpracę z National Geografic Society, by wesprzeć marketingowo produkty firmy. Jako że CML był też w posiadaniu Smith & Hawken, detalisty sprzedającego produkty dla uprawiających ogrody, postanowiono zintegrować ofertę produktową obydwu firm. W 1996 r. The Nature Company została sprzedana za $40 mln do Discovery Channel. Druga firma to Britches of Georgetown (Washington D.C.), której historia jest doprawdy zajmująca, lecz nie ma tutaj niestety miejsca na jej opowiedzenie. Mimo to, wypada jednak napisać o niej chociaż kilka zdań. Powstała w 1967 r., a jej założycielami byłi dwaj koledzy z czasów szkolnych – David Pensky i Rick Hindin. Przed powstaniem Britches of Georgetown, David Pensky pracował w Raleigh Haberdashers – sieci sklepów z odzieżą męską, a Rick Hindin w Lewis & Dobrow – znanej i szybko rozwijającej się agencji reklamowej. Otwierając swój pierwszy sklep o powierzchni 74 m2 dedykowany odzieży męskiej zadbali o jego wyjątkowy wygląd. Pomieszczenie oświetlało 200 żarówek podwieszonych pod sufitem, podłoga wyłożona bujnym zielonym dywanem, a na ścianach duże lustra. Do tego regały i stoliki w starodawnym stylu, gdzie prezentowana była oferta sklepu składająca się z markowych produktów. Jakby tego było mało to klienci witani byli jak wyjątkowi goście przez dobrze wyszkolonych i utalentowanych sprzedawców. W pierwszym roku działalności obroty sięgnęły $0,5 mln, a w drugim ponad $1 mln. Wypada jeszcze dodać, że nieco później spotkali na swojej drodze Ralpha Laurena, wówczas jeszcze młodego projektanta. Jego niektóre projekty pozwoliły firmie Britches na rozwinięcie skrzydeł.

W międzyczasie pozbyto się z portfolio CML firmy Ericson Yachts. Rozpoznano, że sprzedaż jak i zyski tej firmy były zanadto cykliczne i niestabilne, podlegające wahaniom, co było niepożądane przez  CML Group. Dołożono zaś do portfela SyberVision, producenta taśm audio i video zawierających instruktażowe porady na temat tenisa, narciarstwa, golfa oraz sposobów na odchudzanie. W 1985 roku sprzedaż całej grupy zamknęła się kwotą $200 mln.

Sklep Britches of Georgetown

IRWIN LIKWIDATOR

      Ale prawdziwy przełom nastąpił w czerwcu 1986 r. To był ten moment, na który z utęsknieniem wyczekuje każda firma – znaleźć się w odpowiednim miejscu i czasie. Wtedy właśnie zakupiono firmę NordickTrack z Minneapolis, producenta symulatorów do uprawiania narciarstwa biegowego w domu. CML, nie czekając ani chwili, od razu zainstalował tam agresywnego speca od marketingu. Jego działania doprowadziły do podwojenia sprzedaży, co miało przemożny wpływ na całą grupę.  W 1987 r. przychody CML wyniosły $283 mln, a w 1988 r. dobiły do $326 mln, co w ciągu trzech lat daje wzrost o 63%.

Sukcesy CML, firmy która pod koniec lat 80-tych dokonując akwizycji wspierała się długiem, zwróciła uwagę tzw. raiderów, czyli spekulantów giełdowych dokonujących w tamtym okresie wrogich przejęć. Ich działalność koncentrowała się na przejmowaniu spółek, by następnie sprzedawać je w kawałkach osiągając dzięki temu cenę znacznie przewyższającą koszt nabycia. Jednym z nich był Irwin Jacobs znany jako „Irwin Likwidator”. Właśnie nabył 14% akcji CML Group i ogłosił, że chce przejąć kontrolę nad tą spółką. To zmusiło zarządzających CML Group do podjęcia działań obronnych polegających na wzmocnieniu pozycji finansowej i poprawy wyników, co przełożyłoby się na wzrost wartości firmy na tyle, że dla spekulantów pokroju Jacobsa przedsięwzięcie stałoby się nieopłacalne, bowiem cena, którą zmuszeni byliby zapłacić za biznes nie umożliwiałaby osiągnięcie założonych profitów.

Zatem w sierpniu 1989 r. ogłoszono daleko idącą restrukturyzację spółki, która objęła aż połowę jej aktywów. Niektóre firmy od pewnego czasu nie spełniały oczekiwań i zdecydowano się je sprzedać. Były to Gokey, Carroll Reed, SyberVision i Boston Whaler. Ten ostatni został sprzedany w sierpniu 1989 r. za kwotę $30 mln do Reebok International. Zaś niektóre sklepy Britches of Georgetown, te nie spełniające warunku dochodowości, zostały po prostu zamknięte. Dodatkowo nabyto pozostałe akcje NordicTrack za kwotę $36 mln. Po przeprowadzeniu owych odchudzających zabiegów w zasobach CML pozostały trzy główne aktywa: NordicTrack, Britches of Georgetown i The Nature Company. W tym miejscu należy dodać, że CML wkroczył w lata 90-te z bagażem zadłużenia, jednakże było ono stopniowo redukowane m.in. poprzez sprzedaż mniejszych biznesów, które do tej pory wciąż się zachowały. Dzięki tym manewrom starcie z „Irwinem Likwidatorem” zostało ostatecznie wygrane.

Zatem ogłoszono, że odtąd CML sytuuje swoją działalność w obszarze „Wellness”, koncentrując się przede wszystkim na zdrowiu i kondycji fizycznej. NordicTrack opracowywał nowe produkty, by wprowadzić je do oferty i planował uruchomić sieć salonów sprzedaży i fitness w centrach handlowych w całym kraju.

Irwin L. Jacobs

DOKĄD PROWADZI SCEPTYCYZM?

      W tym miejscu zaczyna się druga część naszej opowieści, w dodatku jeszcze ciekawsza, w której pojawia się znany nam już Peter Lynch.

Jest rok 1990. Lynch wyznał kiedyś, że posiada garnitur kupiony w sklepie Britches of Georgetown i pływał także łodzią Boston Whaler, o której zarówno on jak i jego rodzina mieli bardzo dobre zdanie. Jego wspomnienia dotyczące akcji CML Group przesycone są szczerym żalem inwestora. Dlaczego? Dowiecie się za chwilę.

Lynch znał tę firmę dość dobrze i miał o niej już wyrobione zdanie. Wiedział, że struktura holdingowa ma to do siebie, że wyniki firm radzących sobie dobrze w biznesie są niejako niwelowane przez te ze słabszymi rezultatami. Dlatego holdingi  tkwią najczęściej  przez długi czas w marazmie. A im więcej firm w portfelu, tym o wiele trudniej zapanować nad całością. Ale oddajmy nareszcie głos Peterowi, który wspomina to tak:

„Biznesy będące w posiadaniu CML radziły sobie różnie. Jedne lepiej, inne gorzej. Moim ulubieńcem była firma The Nature Company, która była rekordzistą jeśli chodzi o sprzedaż liczoną na metr kwadratowy sklepu. Tylko punkt z hot-dogami mógłby z nią konkurować. Lecz firma ta posiadała zbyt mało sklepów i działała na nie wystarczającą skalę, by dzięki wolnej gotówce, którą generowała, można było wspierać pozostałe biznesy, radzące sobie marniej. Dotyczy to szczególnie lat 1988-89, gdy sprzedaż łodzi motorowych zaczęła spadać, a Britches rozwinął się w nazbyt wielu kierunkach i przestał już tak jasno świecić, jego gwiazda pobladła. Podobnie SyberVision utracił swoją dynamikę. Do tego CML był obciążony sporym długiem.

W ostatnich latach akcje spółki poruszały się w przedziale $3 do $8, bez wyraźnego kierunku. I to był ten moment, kiedy należało trzymać rękę na pulsie. Bowiem wtedy CML postanowił dokonać odchudzenia poprzez pozbycie się części biznesów, spłatę części długów i cały swój wysiłek skoncentrować na NordicTrack, który zaczął szybko rosnąć od chwili przejęcia przez CML w 1986 r. Sprzedaż urządzeń do treningu wzrosła w ciągu pięciu lat z 30 000 szt. rocznie do 140 000 szt. Ludzie, którzy nigdy nie biegali na nartach, teraz uprawiali tę dyscyplinę w swoich domach. Sam posiadałem jedno z nich, a moja żona Carolyn, korzystała z niego regularnie, dzięki czemu mogłem podziwiać jej wysportowaną sylwetkę.

      Zatem pod koniec 1990 r. byłem w idealnej sytuacji, ażeby inwestycyjnie wykorzystać ten pozytywny rozwój wypadków. Wiedziałem, że CML przeszedł już udaną restrukturyzację i że NordicTrack odpowiadał za 90% zysków całej grupy. Oprócz tego było mi wiadome, że sprzedaż NordicTrack rośnie fenomenalnie dzięki otwieraniu sklepów i kiosków, w których klienci mogli wypróbować sprzęt. Przedtem tysiące klientów kupowało zestaw za $600 tylko drogą wysyłkową,  zamawiając go na podstawie reklam TV, dzwoniąc na numer 800 -. Teraz mogli sami wypróbować jego przydatność, co w znacznym stopniu poszerzało spektrum odbiorców.

Jakby tego było mało, otrzymałem jeszcze pozytywne rekomendacje o CML od dwóch profesjonalistów. Dicka Goldsteina, prywatnego inwestora osiadłego w Denver, Colorado oraz Harry’ego „Skip” Wellsa III, analityka w Adams, Harkness & Hill – regionalnego biura maklerskiego w Bostonie. Goldstein zdradził mi, że akcje CML były jego największą pozycją w portfelu. Natomiast Wells śledził poczynania CML od dekady, nawet wtedy, gdy Wall Street w ogóle nie interesowała się tymi akcjami. W swoim raporcie Wells był tak podekscytowany rozwojem fitnessu, że miałeś ochotę przestać go czytać i zacząć robić przysiady i skłony. W jego opinii znajdowaliśmy się na początku mega trendu branży „Fitness-Welness”, co oznaczało potężny rynek dla sprzętu NordicTrack.

Miałem w takim razie opinie dwóch ekspertów, dobrze zaznajomionych z tym biznesem i wieści o tym, że sprzedaż NordicTrack rośnie w tempie 100% rocznie. Ale unikałem choćby myślenia o akcjach CML, nie wspominając o ich kupowaniu czy też rekomendowaniu komukolwiek. Moje dokuczliwe wątpliwości brały się stąd, że osobiście uważałem, iż to co dzieje się z tzw. fitness to nie żaden mega trend, ale zwyczajna moda, która za chwilę przeminie i nastąpi powrót do kaset video z ćwiczeniami aerobiku nagranych przez Jane Fondę. Powątpiewając pytałem sam siebie, ilu ludzi zechce trzymać taki sprzęt w domu? W moim przypadku działało „straszydło” wątpliwości powstrzymujące mnie przed podjęciem ryzyka inwestycji w akcje CML, mimo tego iż z firmą tą wszystko było w porządku.  Wystarczyło tylko udać się do kilku salonów NordicTrack i zobaczyć, co się tam wyprawia. Nie dałem sobie szansy odwiedzenia centrum handlowego Chestnut Hill Mall, gdzie mieścił się jeden ze sklepów NordicTrack. Zobaczyłbym wtedy cały zestaw sprzętów: fotel NordicFitness, NordicFlexGold – maszynę do ćwiczeń ciała, NordicRow TBX – urządzenie do wiosłowania i wiele innych akcesoriów oraz ludzi mogących wypróbować ich działanie. Pozostałem w domu i ignorowałem wszystkie pozytywne sygnały. A badania jasno pokazywały, że w USA jest około 10 mln entuzjastów fitnessu i 45 mln świadomych jego istnienia i znaczenia dla zdrowia, a do tego 31 mln przesiadujących na kanapach i zajadających ziemiaczane  czipsy przed telewizorem. Oznaczało to przeogromny rynek dla NordicTrack.

Ale owo „straszydło” szepczące mi do ucha o chwilowej modzie było zupełnie podobne do tego, które wcześniej  wywierało wpływ na akcje McDonald’s, straszące nas, że firma ta ma już tak dużo restauracji, że na dalszy dynamiczny rozwój nie pozostało już wiele miejsca i lepiej dać sobie z nią spokój. Jak wielką to było pomyłką wystarczy tylko spojrzeć na notowania jej akcji na przestrzeni wielu lat. A wystarczyło jedynie odwiedzić salony NordicTrack, by potwierdzić liczby o osiąganych zyskach. Wtedy nie ominęłaby by mnie przyjemność posiadania akcji CML, które wzrosły od końca 1990 r. do końca 1992 r. z poziomu $3,50 do $30!

Owe dokuczliwe wątpliwości, które nas od czasu do czasu dopadają są wszak częścią naszej ludzkiej natury i nie my jedni padamy ich ofiarą. Wspomniane „straszydło”, które każe nam ignorować pozytywne wiadomości, wpływa w ten sam sposób na wszystkich innych. Jednak istnienie tych wątpliwości stwarza wspaniałe warunki dla ogromnych zysków wynikających z aprecjacji akcji. Cała sztuczka polega na tym, aby mieć odwagę odłożyć te lęki na bok i skupić się jedynie na faktach, by być o krok przed konkurencją.”

– Peter Lynch.

EPILOG

3 stycznia 2006 r. znajdziemy taką oto informację w zasobach SEC (amerykańska Komisja Nadzoru Finansowego – KNF):

Na koniec roku podatkowego w dniu 31.07.1998 spółka CML raportuje, że wartość posiadanych aktywów wynosi: $94 332 000, wartość zadłużenia: $160 990 000, roczna strata netto: $127,378,000.

W dniu 17.12.1998 CML złożył wniosek o upadłość do Sądu Upadłościowego Stanów Zjednoczonych dla Okręgu Massachusetts w oparciu o art.11.

Postępowanie upadłościowe zostało zakończone w dniu 14.01.2003 r. decyzją o zakończeniu działalności operacyjnej spółki CML.

Pamiętajmy przeto, że w świecie biznesu nie ma doprawdy nic pewnego ani nic trwałego, co nie oznacza, że nie możemy zarabiać na akcjach firm, które właśnie mają swój złoty okres.

Źródło: opracowanie własne, dane aktualne na dzień 31.08.2021 r.

Jarosław Kostrzewa

 

Prosper Capital Advisors sp. z o.o. z siedzibą we Wrocławiu informuje, że niniejszy materiał ma charakter wyłącznie informacyjny oraz edukacyjny, dotyczy wyłącznie umów ubezpieczenia, a żadna z zawartych w niej informacji nie stanowi doradztwa inwestycyjnego, analiz finansowych, rekomendacji w tym: inwestycyjnych, podatkowych, prawnych lub księgowych ani też nie jest wskazaniem, iż jakakolwiek inwestycja lub strategia jest odpowiednia i adekwatna dla Inwestora. Prezentowane wyniki historyczne opierają się bądź na obliczeniach podmiotów trzecich, gdzie źródła zostały podane bądź na obliczeniach własnych i nie uwzględniają inflacji oraz opłat związanych z umową ubezpieczenia, jak również nie stanowią gwarancji osiągnięcia podobnych wyników inwestycyjnych w przyszłości.

W szczególności powyższe informacje nie uwzględniają indywidualnej sytuacji Inwestora, w tym jego profilu inwestycyjnego, poziomu wiedzy o inwestowaniu, doświadczenia inwestycyjnego, sytuacji finansowej oraz celów inwestycyjnych. Powyższe informacje nie mogą być traktowane w szczególności jako: proponowanie nabycia udziałów, akcji lub innych instrumentów finansowych, zaproszenie do negocjacji, zaproszenie czy zachęta do złożenia oferty nabycia, dokonania inwestycji lub przeprowadzenia transakcji dotyczących nabycia udziałów, akcji lub innych instrumentów finansowych lub rekomendacja do zawierania jakichkolwiek transakcji. Powyższe informacje nie stanowią oferty w rozumieniu art. 66 kodeksu cywilnego.

Inwestowanie w instrumenty finansowe lub inne produkty o charakterze inwestycyjnym wiążę się z ryzykiem utraty kapitału. Inwestorzy powinni być świadomi ryzyka, jakie niesie ze sobą inwestowanie w instrumenty finansowe lub inne produkty o charakterze inwestycyjnym, ich decyzje inwestycyjne powinny być poprzedzone właściwą analizą, a także, jeśli wymaga tego sytuacja, konsultacją z doradcą inwestycyjnym oraz doradcą prawnym i podatkowym. Prosper Capital Advisors sp. z o.o. nie ponosi odpowiedzialności za efekty i skutki decyzji podjętych na podstawie niniejszego materiału lub jakiejkolwiek informacji w nim zawartej.

    Formularz kontaktowy

    accept

    Kontakt